当投资 10 亿元的新自来水厂在遂宁拔地而起，遂宁发展水务投资有限公司（以下简称 “遂宁发展水务”）却面临着一个关键命题：如何让传统国企的管理机制跟上现代化水务运营的步伐？作为遂宁市属国有独资企业，其长期存在的 “人员能进不能出、干部能上不能下、收入能增不能减” 等问题，成为制约企业发展的核心瓶颈。三顾咨询以 “问题靶向治疗 - 系统方案落地 - 转型成效显现” 为逻辑主线，助力企业完成从 “经验管理” 到 “制度管理” 的跨越，打造国企三项制度改革的水务行业标杆。
改革前夜：水务国企的发展困局
遂宁发展水务成立于 2011 年，由遂宁发展投资集团全资控股，承担着区域供水、污水处理等民生保障职责。随着新水厂建成投产，企业规模与业务复杂度大幅提升，但内部管理体系却显滞后：
·组织管控失效：缺乏清晰的集团化管控模式，总部与下属事业部权责边界模糊，年度经营计划制定、实施控制等核心环节存在管理真空，导致新水厂投产初期运营效率低于行业标准 15%。
·人员结构僵化：“定岗定编” 缺失，部分岗位人浮于事，而新水厂所需的工艺技术、安全管理等专业人才缺口达 20%；中层管理岗位 “论资排辈” 现象突出，年轻骨干晋升通道堵塞。
·薪酬激励失衡：薪酬分配与岗位价值、个人能力、业绩贡献脱钩，“大锅饭” 现象严重；激励性薪酬占比不足 30%，且未与水厂运营效率、成本控制等核心指标关联，员工积极性受挫。
·绩效体系粗放：绩效考核侧重 “完成基本工作”，缺乏对水质达标率、能耗控制、客户满意度等关键指标的量化考核；考核周期长、反馈滞后，无法及时纠偏运营问题。
【组织体系】
【薪酬体系】
破局路径：三项制度改革的 “水务定制方案”
针对遂宁发展水务的行业特性与管理痛点，三顾咨询以 “劳动、人事、分配” 三项制度改革为核心，构建 “组织 - 人力 - 薪酬 - 绩效” 四维联动解决方案：
1.集团化管控体系搭建：从 “松散管理” 到 “权责清晰”
·管控模式设计：采用 “战略管控 + 运营监控” 的混合模式，明确总部 “战略规划、资源配置、风险管控” 三大核心职能，下属事业部聚焦 “生产运营、客户服务、成本控制” 等执行层面，通过《权责划分清单》界定 28 项核心事项的决策流程。
·组织架构优化：总部增设 “生产技术部”“安全监管部” 填补专业职能空缺，下属单位按 “自来水厂、污水处理厂、工程公司” 三大业务板块划分事业部，实现 “专业分工、协同高效”。
·管控条线落地：建立 “年度经营计划 - 季度跟踪 - 月度分析” 的闭环管理机制，总部对事业部重点经营指标偏差超 10% 的事项启动预警，确保新水厂投产后运营稳定。
2.人事制度改革：从 “论资排辈” 到 “能上能下”
·定岗定编科学化：基于水务行业标准与企业实际，通过 “工作量写实法”“岗位价值评估” 完成全公司 126 个岗位的定编，精简冗余岗位 15 个，同时为新水厂新增工艺工程师、安全专员等关键岗位 12 个。
·中层竞聘市场化：制定《中层人员竞聘方案》，对 8 个事业部经理岗位实行 “公开报名、笔试 + 答辩 + 业绩承诺” 的竞聘机制，其中 3 名年轻骨干通过竞聘晋升，平均年龄下降 5 岁，专业匹配度提升 40%。
·人员能进能出机制：建立 “市场化招聘 + 内部优化” 的人员流动机制，面向社会招聘水处理、机电设备等专业人才 18 名；对考核不称职的 3 名员工实行 “转岗培训 + 绩效改进”，仍不达标者予以降岗或解除合同。
3.薪酬体系重构：从 “大锅饭” 到 “价值导向”
·薪酬结构优化：设计 “岗位工资 + 能力工资 + 绩效工资 + 特殊激励” 的四维薪酬体系，其中绩效工资占比根据岗位类型差异化设置：管理岗 40%、技术岗 35%、操作岗 30%，强化 “多劳多得” 导向。
·价值量化挂钩：通过岗位价值评估确定工资等级，使污水处理厂厂长、自来水厂工艺主管等关键岗位薪酬提升 20%-30%，与市场水平接轨；普通操作岗薪酬根据技能等级动态调整。
·特殊激励补充：设立 “降本增效奖”“技术创新奖”，对实现能耗下降、水质提升的团队或个人给予专项奖励，激发员工在新水厂运营中主动优化工艺、控制成本。
4.绩效体系升级：从 “模糊考核” 到 “精准激励”
·指标体系行业化：针对不同业务板块设计差异化 KPI，自来水厂侧重 “水质达标率（权重 30%）、供水保证率、单位水耗”；污水处理厂聚焦 “出水达标率、污泥处置合规率、药剂消耗控制”；总部职能部门考核 “服务响应速度、风险管控成效” 等指标。
·考核周期精细化：实行 “月度跟踪、季度考核、年度总评”，对水厂运营的关键指标（如水质、能耗）每月分析，及时发现并解决新水厂投产初期的工艺调整问题。
·结果应用刚性化：考核结果与薪酬发放、岗位调整、培训发展直接挂钩，年度考核优秀者薪酬上浮 10%-20%，连续两年不合格者降岗降薪，打破 “干好干坏一个样” 的局面。
改革成效：从 “低效运营” 到 “标杆示范”
通过系统化改革，遂宁发展水务实现管理效能与经营业绩的双重突破，成为区域国企改革样板：
·组织效能提升：集团化管控使新水厂运营效率达标周期缩短至 3 个月，较行业平均水平快 50%；总部对下属单位的管理响应速度提升 60%，重大运营问题解决时效从 7 天压缩至 3 天。
·人才活力迸发：中层管理团队专业匹配度从 65% 提升至 90%，年轻骨干占比提高 25%；关键岗位人才留存率从 70% 升至 92%，为新水厂稳定运营提供人力保障。
·薪酬激励见效：薪酬与业绩关联度显著提高，激励性薪酬占比提升至 45%；同岗位薪酬差距拉大到 30%，“价值贡献决定收入” 的导向形成，员工主动提出降本增效建议 23 条，年节约运营成本超 500 万元。
·经营业绩增长：自来水厂水质达标率稳定在 99.9%，客户满意度提升至 95 分；污水处理厂能耗下降 8%，污泥处置合规率 100%；公司整体营收同比增长 18%，成功迈出集团化扩张的第一步。
案例启示：国企改革的 “行业适配性” 思考
遂宁发展水务的改革实践揭示了国企三项制度改革的核心逻辑：脱离行业特性的 “一刀切” 改革难见实效。三顾咨询的服务亮点在于：一是紧扣水务行业 “民生保障、安全第一、成本敏感” 的特性，将水质、安全、能耗等核心指标融入考核体系；二是平衡 “改革力度” 与 “稳定大局”，在推行竞聘上岗、末位淘汰的同时，通过转岗培训、技能提升帮助员工适应新要求；三是建立 “制度 + 文化” 的长效机制，将 “精益求精、安全供水” 的水务精神融入管理制度，推动 “制度管理” 向 “文化管理” 升华。这种 “行业定制化” 改革路径，为同类国企转型提供了可复制的经验。
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